De kunst van leiderschap in complexe organisaties
Jarenlang is de positie van de leider een positie geweest waar je naartoe ‘gepromoveerd’ werd. Een hogere positie in de organisatie waar je ‘de baas’ werd en zaken kon bepalen. De hoogst haalbare stap. Leiderschap als carrière perspectief.
‘In a hierarchy every employee tends to rise to his level of incompetence.’
- The Peter Principle
Inleiding
Leiderschap wordt vaak gezien als een natuurlijk talent, maar in werkelijkheid is het een vak dat specifieke kennis, ervaring en vaardigheden vereist. De groeiende complexiteit van organisaties vraagt om leiders die niet alleen beschikken over technische expertise, maar ook over de stuurmanskunst om effectief te navigeren door uitdagingen en kansen. Dit artikel verkent het concept van stuurmanskunst, de impact van het Peter Principle op leiderschap, en de ontwikkeling van leiderschap als een continu proces.
Het Peter Principle en leiderschap
Het Peter Principle, geformuleerd door Dr. Laurence J. Peter, stelt dat “in een hiërarchische organisatie elke werknemer neigt om te worden bevorderd tot zijn of haar hoogste niveau van incompetentie” (Peter & Hull, 1969). Dit betekent dat medewerkers, die in eerdere functies uitblonken, vaak worden gepromoveerd naar posities waarvoor zij niet de nodige vaardigheden of kennis hebben. Dit fenomeen is bijzonder relevant in de context van leiderschap, waar vakspecialisten met senioriteit vaak worden gepromoveerd naar managementrollen zonder de noodzakelijke leiderschapsvaardigheden te bezitten.
De implicaties van het Peter Principle zijn aanzienlijk. Een organisatie kan waardevolle medewerkers verliezen aan incompetentie in nieuwe rollen, wat leidt tot demotivatie en een negatieve impact op de organisatiecultuur. Het is cruciaal dat organisaties leiderschap als een aparte discipline beschouwen, met specifieke eisen en verwachtingen, in plaats van een voortzetting van technische expertise.
Stuurmanskunst: Leiderschap als een vak
Stuurmanskunst is de vaardigheid om effectief te navigeren binnen een organisatie, rekening houdend met de complexiteit en dynamiek van zowel interne als externe factoren. Zoals Goleman (2000) benadrukt, is emotionele intelligentie een cruciale component van effectief leiderschap. Leiders moeten niet alleen goed zijn in hun vak, maar ook in staat zijn om een positieve relatie op te bouwen met hun teamleden, hen te inspireren en betrokkenheid te creëren.
Zelfkennis als Instrument
Een essentieel aspect van stuurmanskunst is zelfkennis. Leiders zijn niet alleen verantwoordelijk voor de organisatie, maar brengen ook hun eigen waarden, overtuigingen en drijfveren mee. Dit persoonlijke verhaal beïnvloedt hun leiderschapsstijl en besluitvorming. Senge (1990) benadrukt dat effectieve leiders reflectief moeten zijn en zich bewust moeten zijn van hun eigen impact op de organisatie. Zelfkennis is essentieel voor het ontwikkelen van authentiek leiderschap, dat gebaseerd is op oprechte verbindingen met teamleden.
Gedrag en Overtuigingen
Het idee dat “gedrag de expressie is van een impressie” weerspiegelt hoe persoonlijke ervaringen en overtuigingen het gedrag van leiders beïnvloeden. Dit betekent dat leiders keuzes maken vanuit hun eigen perspectief, wat leidt tot variatie in hoe zij leidinggeven. Kirkpatrick en Kirkpatrick (2006) wijzen op de noodzaak om leiderschap te benaderen als een leercyclus, waarbij reflectie en groei centraal staan. De levensverhalen van zowel leiders als teamleden beïnvloeden de cultuur en het functioneren van de organisatie.
De sweetspot van Stuurmanskunst
In tegenstelling tot traditioneel leiderschapsdenken, dat zich richt op goed management en stakeholdertevredenheid, legt stuurmanskunst de nadruk op het verbinden van mensen en het organiseren van teams vanuit kennis en vertrouwen. De “sweetspot” van leiderschap bestaat uit:
- Verbinding: Leiders die in staat zijn om authentieke relaties op te bouwen, creëren een omgeving waarin medewerkers zich gewaardeerd en betrokken voelen. Lencioni (2002) stelt dat vertrouwen de basis is voor effectieve teams.
- Organisatie: Een goed georganiseerde basis stelt leiders in staat om hun focus te verleggen naar de ontwikkeling van hun team en het behalen van strategische doelen. Leiders moeten de structuren en processen van de organisatie begrijpen en verbeteren, zodat de focus op mensen niet verloren gaat.
- Kennis en lef: Effectieve leiders hebben niet alleen de kennis om geïnformeerde beslissingen te nemen, maar ook het lef om knopen door te hakken en koersvast te blijven, zelfs in uitdagende tijden. Dit vereist niet alleen technische expertise, maar ook de bereidheid om risico’s te nemen en te innoveren.
Ontwikkeling van leiderschap
Leiderschap is geen statische eigenschap, maar een voortdurend proces van leren en groeien. Het programma ‘Stuurmanskunst’ biedt een gestructureerde aanpak voor leiders om hun vaardigheden te ontwikkelen en hun leiderschap te verdiepen. Door ondergedompeld te worden in hun eigen systemen en de dynamiek binnen hun organisaties, kunnen leiders nieuwe inzichten opdoen en deze toepassen in hun dagelijkse praktijk.
Conclusie
Stuurmanskunst is een essentiële vaardigheid voor moderne leiders in een complexe wereld. Het erkennen van de uitdagingen die voortkomen uit het Peter Principle en de noodzaak voor leiderschap als een aparte discipline zijn cruciaal voor het succes van een organisatie. Door zelfkennis, verbinding, organisatie en voortdurende ontwikkeling centraal te stellen, kunnen leiders niet alleen hun eigen effectiviteit verbeteren, maar ook de betrokkenheid en prestaties van hun teams. Stuurmanskunst is daarmee een onmisbaar onderdeel van effectief leiderschap.
Literatuurverwijzingen
- Goleman, D. (2000). Leadership that Gets Results. Harvard Business Review, 78(2), 78-90.
- Kirkpatrick, D. L., & Kirkpatrick, J. D. (2006). Implementing the Four Levels: A Practical Guide for Training and Performance Professionals. Berrett-Koehler Publishers.
- Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable. Jossey-Bass.
- Peter, L. J., & Hull, R. (1969). The Peter Principle: Why Things Go Wrong in Organizations. William Morrow and Company.
- Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday.
