Het OPPO-model is ontworpen door Bielars & Scholtes om organisaties te ondersteunen bij het creëren van een sterke balans tussen structuur en cultuur, wat essentieel is voor een wendbare en duurzame organisatie inrichting.
Inleiding
Het OPPO-model biedt een integrale benadering van organisatieontwikkeling door zowel structuur als cultuur centraal te stellen. Dit model omvat vier fasen: Organisatie, Plek, Persoon, en Ontwikkeling. De eerste twee fasen vallen onder structuur, terwijl de laatste twee fasen de cultuur van de organisatie vertegenwoordigen.
Centraal in het OPPO-model staat persoonlijk leiderschap, dat medewerkers in staat stelt om verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen ontwikkeling en bijdragen aan de organisatiedoelen. Dit artikel beschrijft het OPPO-model waarbij structuur en cultuur hand in hand gaan.
Persoonlijk leiderschap en systemisch werken
Systemisch werken, geworteld in de systeemtheorie, is een benadering die organisaties en individuen bekijkt als onderdeel van grotere systemen waarin elk onderdeel invloed heeft op het geheel. Peter Senge (1990) benadrukt het belang van deze systeemdynamiek in zijn werk over de lerende organisatie, waarin hij stelt dat individuen moeten begrijpen hoe hun acties bijdragen aan het grotere geheel. Het OPPO-model legt de nadruk op persoonlijk leiderschap om deze verbinding tussen het individu en het systeem te versterken.
Systemisch werken kijkt verder dan de zichtbare structuren van een organisatie en richt zich op de onderstroom – de vaak onzichtbare maar krachtige invloeden- die ontstaat door relaties, patronen en onuitgesproken overtuigingen binnen de organisatie. In het OPPO-model komt dit vooral tot uiting in de fasen persoon en ontwikkeling, waar de nadruk ligt op hoe individuen hun overtuigingen, waarden en gedrag afstemmen op de bredere organisatiedoelen. Door systemisch werken te integreren, krijgen organisaties niet alleen zicht op de formele structuur, maar ook op hoe informele netwerken en onderlinge verhoudingen bijdragen aan het succes.
Structuur: Organisatie en Plek
De eerste twee lagen van het OPPO-model – Organisatie en Plek – gaan over de structuur van een organisatie. Structuur is het zichtbare deel van het systeem: rollen, taken, processen en verantwoordelijkheden, de basis voor succes.
In de organisatie-laag worden de formele structuren gecreëerd. Dit is in lijn met Edgar Schein’s model van organisatiecultuur, waarin structuur onderdeel uitmaakt van de zichtbare artefacten van een organisatie (Schein, 2010). Schein stelt dat structuur nodig is om de cultuur te verankeren en richting te geven. In de organisatie- en plekfase van het OPPO-model worden deze structuren gecreëerd en vertaald naar de dagelijkse realiteit van de werkplek.
In de Plek-fase wordt de organisatorische structuur verbonden met de individuele werkplek. Hier krijgt de medewerker een heldere vertaling van hoe de organisatiestructuur invloed heeft op hun dagelijkse taken. Vanuit een systemisch perspectief kan deze fase worden gezien als de plaats waar de onderstroom zichtbaar kan worden: onuitgesproken aannames en verborgen dynamieken kunnen hier van invloed zijn op hoe mensen hun plek binnen de organisatie begrijpen en vervullen. Volgens Peter Senge is het van belang dat individuen niet alleen begrijpen wat hun rol is, maar ook hoe zij in relatie staan tot anderen in het systeem. Wanneer medewerkers in de plekfase helderheid hebben over hun rol, kunnen zij beter bijdragen aan het grotere geheel van de organisatie.
Cultuur: Persoon en Ontwikkeling
De derde en vierde lagen van het OPPO-model – Persoon en Ontwikkeling – vallen onder het onderdeel cultuur. Cultuur omvat de gedeelde waarden, overtuigingen, normen en gedragingen die de informele werking van een organisatie vormen.
De derde laag, Persoon, richt zich op de capaciteiten, vaardigheden en innerlijke overtuigingen van het individu. Stephen Covey (1989) benadrukt in zijn theorie over persoonlijk leiderschap dat persoonlijke overtuigingen en waarden de kern vormen van effectief leiderschap. Deze laag van het OPPO-model verbindt de individuele waarden met de organisatiewaarden. Wanneer deze twee in harmonie zijn, kan de medewerker effectief functioneren binnen de bredere cultuur van de organisatie.
Overtuigingen, waarden en normen spelen een cruciale rol in hoe individuen hun plek in de organisatie beleven en hoe zij omgaan met verandering. Volgens de theorie van Schein worden de diepere, vaak onbewuste overtuigingen van medewerkers – de zogenaamde onderstroom – gevormd door eerdere ervaringen en relaties binnen de organisatie (Schein, 2010). Het OPPO-model erkent deze onderstroom door te benadrukken dat een sterke alignement tussen de persoonlijke waarden van medewerkers en de organisatiewaarden noodzakelijk is voor succes.
Ontwikkeling: Innoveren en leren op systemisch niveau
De vierde en laatste laag van het OPPO-model is ontwikkeling. In deze fase kunnen organisaties groeien en innoveren door gebruik te maken van de volledige potentie van hun medewerkers. Dit gebeurt wanneer zowel de formele structuur (organisatie en plek) als de cultuur (persoon en ontwikkeling) goed op elkaar zijn afgestemd. Senge’s visie op de lerende organisatie is hier relevant. Hij stelt dat continue ontwikkeling mogelijk is wanneer individuen en teams bereid zijn om de onderliggende overtuigingen en aannames te onderzoeken die hun gedrag sturen (Senge, 1990). Deze systemische kijk op leren en ontwikkelen benadrukt dat echte innovatie alleen kan plaatsvinden wanneer de diepere lagen van het systeem – de onderstroom van waarden, overtuigingen en relaties – worden aangesproken.
De onderstroom kan zowel een bron van kracht als een belemmering vormen. Wanneer deze onzichtbare dynamieken niet worden erkend, kunnen ze de formele structuur en cultuur ondermijnen. Door bewust te werken met de onderstroom, zoals het OPPO-model voorstaat, kunnen organisaties deze kracht gebruiken om veranderingen door te voeren en innovatie te bevorderen. Dit sluit aan bij Kotter’s idee dat succesvolle verandering alleen kan plaatsvinden wanneer de bestaande cultuur actief wordt erkend en aangepast (Kotter, 1996).
Structuur en cultuur: Een synergie
Het OPPO-model illustreert dat structuur en cultuur in balans moeten zijn om een organisatie effectief te laten functioneren. Structuur biedt stabiliteit en duidelijkheid, maar zonder een sterke cultuur van vertrouwen, samenwerking en gedeelde waarden kan de structuur rigide en ineffectief worden. Systemisch werken helpt organisaties om te begrijpen hoe de formele structuur en de informele cultuur op elkaar inwerken.
De onderstroom, gevormd door onzichtbare overtuigingen, waarden en normen, kan structurele veranderingen bevorderen of tegenhouden. Wanneer organisaties leren deze onderstroom te erkennen en actief te sturen, ontstaat een omgeving waarin medewerkers niet alleen voldoen aan hun formele verplichtingen, maar ook intrinsiek gemotiveerd zijn om te groeien en bij te dragen aan de bredere doelen.
Conclusie
Het OPPO-model biedt een geïntegreerde benadering van organisatieontwikkeling, waarin zowel structuur als cultuur centraal staan. Door inzichten uit het systemisch werken en de dynamieken van de onderstroom te integreren, laat het model zien hoe diepere overtuigingen, waarden en normen een essentiële rol spelen in de ontwikkeling van zowel individuen als organisaties. De kracht van het OPPO-model ligt in de combinatie van persoonlijke groei en leiderschap met de formele structuur van een organisatie, ondersteund door een cultuur van vertrouwen, samenwerking en voortdurende ontwikkeling. Organisaties die deze balans bereiken, kunnen niet alleen succesvol innoveren, maar blijven ook wendbaar in een volatiele wereld.
Literatuurverwijzingen
- Covey, S. R. (1989). The 7 Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change. Free Press.
- Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business Review Press.
- Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370-396.
- Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership. John Wiley & Sons.
- Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday.
